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股份公司总裁张宗言在八局调研会上的讲话(摘要)
发布日期:2015-11-10 17:34:44   来源:   作者:   点击量:
加强基础管理 扎扎实实解决管理粗放问题
——在八局调研会上的讲话(摘要)
张宗言
(2015年10月22日)
 
          俗语讲:“要想富,先修路”。企业要想富,也要先修“路”,这条“路”是什么?就是基础管理工作。加强基础管理工作,就是要为加快企业发展修建一条“高速公路”。基础性的“路”修好了,沿着这条“路”去走,企业就会发展得快一些;“路”修得标准高、质量好,发展得就会更好一些。简单地说,把“路”修好,就是要不断理顺体制机制、完善制度办法,只有这条“路”修好了,我们的团队作为在这条“路”上跑的“汽车”,才会行驶得更快更顺畅。
          我们中国中铁已有60多年的发展历史,最早可以追溯到100年以上,成绩辉煌,在实践中形成有很多成熟、先进的管理套路,但和大多数企业一样,存在一个十分明显的问题:管理粗放。为了实现企业持续健康发展,我们必须把解决管理粗放的问题作为一个重大问题来抓。而解决管理粗放问题的根本措施是加强基础管理,切实推动各项管理工作的精细化。
          一、充分认识加强基础管理、推进精细化管理的重要性和紧迫性
           去年以来,企业在全系统范围内开展了工程项目精细化管理,在非施工板块也开展了全面精细化管理工作。通过建立健全制度、全面宣贯、强化培训、督导督办、考核奖惩等一系列措施,促进了工程项目管理进步和企业管理水平提升,取得了明显成效。随着时间的推移,必须进一步强调加强基础管理、推进精细化管理的重要性和紧迫性。我们要充分认识到:
          1.管理粗放是导致企业建设与发展诸多被动的重要原因首先,管理粗放导致产高利低。我们的营业利润率长期徘徊在2%左右,并且项目亏损、虚盈实亏、资产不实的问题不同程度地在所属单位普遍存在。造成这种局面有市场环境方面的原因,但根本性的内在原因是管理粗放。其次,管理粗放导致安全质量不可控。远的不说,就“十二五”期间不到五年的时间,全系统发生较大以上安全事故就有将近20起,统计在案的工程质量事故看似没有几起,实际是很多问题没有浮出水面,安全质量风险始终如一柄“达摩克利斯之剑”悬于我们的头顶,令人寝食难安。发生安全质量事故有这样那样的具体原因,但根本性的原因是管理粗放。再次,管理粗放导致企业形象受损。我们企业有很多足以自豪的光环,是世界五百强企业,是全球最大的工程承包商之一,竞争力、影响力以及多方面的美誉度都很强很高,但不时暴露的管理粗放问题是我们的难言之痛,也使企业的对外形象大打折扣。不解决管理粗放的问题,就无从解决产高利低、安全质量不可控等问题,也无从使企业的腰杆更直更硬。在这里,需要特别强调,我们企业的发展规模越大,面临的管理风险也越大,如果不解决管理粗放的问题,特别是不解决作为企业基本管理单元的项目经理部一级的各种管理粗放问题,企业就如同建在沙滩上的大厦,随时都有倒塌的危险。对此,各级要有深刻的认识。
           2.由粗放管理向精细化管理转变是企业转型升级的迫切需要。企业管理水平总是与时代发展脉搏同步的,如果说在计划经济时期、在企业刚刚进入市场时期,甚至在主要依靠规模发展壮大企业的前几年,粗放管理还不足以成为一个突出问题的话,那么,在目前企业必须转型升级的过程中,解决粗放管理问题已是当务之急。什么是转型升级?就是企业发展方式要从数量速度型向质量效益型、从外延粗放型向内涵集约型转变,管理水平要从高成本低收益向低成本高收益升级、从粗放管理向精细化管理升级,从凭感觉管理向凭数据管理、从经验管理向科学管理、从一般管理向信息化管理升级。转型升级绝不仅仅是发展战略、产业布局、经营模式等方面的问题,其基础和根本是管理本身的转型升级。特别是近年来全社会对国有企业的管理效率和管理质量越来越关注,国资委也对中央企业的管理质量不断提出新要求,不仅组织开展了管理升级活动,而且全面强化了对企业发展质量的考核。我们要满足国资委的要求,不辜负全社会对国有企业的期望,必须真正推进企业的转型升级,必须尽快实现由粗放管理向精细管理的转变。对此,各级要有清醒的认识。
           3.加强基础管理是遏制粗放管理、推进精细化管理的必由之路。所谓粗放管理、精细管理、集约管理以及质量效益型发展等等,并不是新鲜名词。但究竟如何解决粗放管理的问题?具体的途径和抓手是什么?我们长期以来概念模糊。其实问题十分简单,那就是加强基础管理。因为只有加强基础管理,我们才能形成各项具体工作必要的管理体系、运行机制和基本制度,做到事事有人管、人人有事做,事事有规矩、人人有规矩;才能切实推进各项工作的制度化、规范化、标准化,防止管理的无序混乱;才能全面抓好施工现场的测量、试验、量测、检测等工作,把安全生产和工程质量建立在可靠的基础上;才能认真落实各种原始记录、台账、统计报表和档案工作等方面的要求,使决策、管理和考核有全面真实的基本依据;才能从定性管理向定量管理转变,真正实现科学管理,提高工作效率和经济效益。加强基础管理是遏制粗放管理、推进精细化管理的必由之路;我们必须通过加强基础管理,实现管理的精细化。对此,各级要有明晰的认识。
         二、掌握基础管理的基本范围,明确加强基础管理的重点方向
            什么是企业的基础管理工作?不同的企业、企业不同的发展阶段有不同的内容,不同的管理者也有不同的看法。从理论上讲,基础管理体现的是“定量管理”和“管理的科学性”,而不是“定性管理”和“管理的艺术性”;主要着眼点是“正确地做事”而不是“做正确的事”;着力加强的是管理者和员工的基本技能而不是“只可意会不可言传”的高级管理能力。应该说,为了稳定、有效、持续地实现管理目标而必须提前或预先做好的工作均属于基础管理的范围。对于我们来说,基础管理至少应包括以下十个方面的内容:①体制机制,②管理模式,③流程管理,④规章制度,⑤标准化工作,⑥定额工作,⑦计量工作,⑧信息工作,⑨信息化建设,⑩员工教育培训。对包括以上十个方面但不限于以上十个方面的所有基础管理工作,我们都要高度重视,认真对待,扎扎实实地去抓;要分工负责,逐层推进,确保抓出成效。其中的重点方向:
          一是要突出抓好各项业务管理的体制机制完善及管理模式优化。在这里强调的不是法人治理结构等顶层设计方面的工作,而是各项业务管理具体的组织体制、运行机制以及管理模式。体制机制和模式问题很重要,我们要抓好任何一项工作,都必须有科学的体制机制和管理模式,这是一种工作理念,也是一种工作方法。比如一辆汽车有传动系统、行驶系统、转向系统和制动系统等,这些系统都有一套特有的运行机制和具体的操控模式,只要开启相应的按钮,就会解决相应的问题;当内部出现问题,也会很快通过信号灯反应出来,要求我们及时修正。我们的经营管理、成本管理、项目管理等同样如此。如市场经营要着力建立“股份公司协调经营、竞博体育主体经营、工程公司辅助经营”的基本管理体制;成本管理要构建全面加强和深化、细化成本预算管理的工作机制;项目管理则要通过管理模式的合理设计和科学选择,解决管理层(竞博体育指挥部与其所属工程公司项目部)职责混乱、作业层(工程分包商、劳务分包商和“架子队”)管理无序的问题;等等。我们各级各部门都要认真思考本职管理工作范围内的体制机制和管理模式问题,都要首先拿“是否有科学的体制机制和管理模式”来检验自己的本职工作,没有这一条,我们的管理工作就永远摆脱不了空虚乏力的局面,永远无从实现真正有力有效的管理。机关各部门都要站在更高的角度,更加全面地做好体制机制完善及管理模式优化工作,通过反复科学总结、实践检验,不断提升有关方面的基础管理水平。
           二是要突出抓好各项管理工作的制度化、规范化、标准化建设。制度化、规范化、标准化的问题,对于任何一个企业的基础管理都是一个核心问题。我们同样必须把这一问题作为加强基础管理的重中之重来抓。
           制度建设、规范管理的重要性,我们是年年讲、月月讲、天天讲,但为什么始终存在问题?我们很多同志说,我们最大的问题不是制度不健全,而是制度不落实。这种说法很深刻,但并不全面。我们在制度建设、规范管理方面之所以始终存在问题,是由制度不健全、不对路、不落实三个方面的因素叠加造成的。我们在蒙华铁路开展项目管理实验室活动,就是要“写你所做,做你所写”,要写能落实的制度,写的制度必须能够落实。各级必须在各项制度规范标准的健全、对路、落实三个方面同时用力,才能真正推进企业管理的制度化、规范化、标准化。
          首先,要抓制度规范标准的健全问题。制度规范标准的健全要从机关做起,基本要求:一是各项业务管理都要有基本的管理制度。如果哪个部室或处室认为不需要出台对下的管理制度,那这个部室或处室也就没有存在的必要了。只有机关出台了制度办法,才能要求基层出台相应的制度办法,这个道理不言自明。二是各个部门对本职范围内有关的国家规范、行业标准要做到耳熟能详,熟练运用。三是机关要与基层互动,“从基层中来,到基层中去”,机关要做到把复杂的问题简单化,探求问题本质,科学制定解决方案,基层则要做到把简单问题复杂化,全面细化各项要求,逐步健全本企业用以规范“一线”和“现场”行为的各类标准体系和制度规范。包括生产一线、研发一线、服务一线、销售一线、职能一线以及作业现场、生产现场、指挥现场、办公现场的规范和标准都要逐步建立起来,逐步形成完善的企业规范体系和标准体系。
           其次,要着力解决制度规范标准不对路的问题。我们有很多制度办法,要么是形式主义,上下一般粗,大话套空话,只为虚应故事,从出台之初就没打算贯彻落实,对实际管理工作没有丝毫用处;要么是理想主义,如前几年要求全面落实的现场材料消耗日清制度、“架子队”用工制度等,从理论上讲是很好的制度,但如果要求每个项目都不折不扣地全面执行,就严重脱离目前企业的实际运行情况和实际管理水平,项目一线根本没有办法全面落实。还有一种情况是,制度办法本身质量不高,牛头不对马嘴甚至南辕北辙,对企业管理不仅无利反而有害。我们在蒙华铁路开展项目管理实验室活动,正是要力求解决这方面的问题。各级各部门要对已出台的制度规范标准进行认真清理,出台新的制度办法要充分考虑必要性、可行性和科学性问题,要加强调查研究,坚持集思广益,做到实事求是,最大限度地解决制度规范标准本身不对路的问题,不断提高制度规范标准的质量,为制度规范标准的有效落实创造条件。
           最后,要下决心解决制度规范标准不落实的问题。制度不落实,现象在基层,根子在机关,本质上是各级机关不作为的表现。你是否经常深入基层?你下基层时是否认真检查过有关制度规范标准的执行情况?你对发现的违规问题采取了什么纠正和处罚措施?只要我们各级机关的每个工作人员都能回答好这三个问题,制度不落实的积弊就一定会得到有力遏制,并最终得到有效解决。因此,加强机关建设,落实机关各部门的职能管理责任是解决“不落实”问题的第一要务。各级机关要看重自身责任,严格自身责任,全面行使对下的管理职能、规制职能。各部门每年都要制订下基层的调研检查计划,每次下基层都要形成调研报告并下发检查通报。调研报告和检查通报要转变文风,反对好人主义,反对含糊其词;要一针见血,直指要害;要揭示具体问题,更要揭示有关制度规范标准的执行情况。落实制度规范标准的立足点是在基层、在项目一线,但机关的作用十分关键。我们必须一手抓基层建设,一手抓机关职能,只有机关与基层互动起来,才能从根本上解决制度规范标准难落实、不落实的问题。
           制度化、规范化和标准化的问题是一个直接关系企业管理水平的问题,我们在管理上不时出现这样那样的问题都与制度化、规范化和标准化不够密切相关。俗话说:“没有规矩,不成方圆”,制度化、规范化和标准化的问题不解决,办事不讲规矩、不讲标准,企业将永无宁日,希望各级管理者高度重视这一问题,在这一问题上下再大的功夫都是值得的。
           三是要突出抓好施工现场的测量、试验、量测、检测等基础工作。计量工作是企业基础管理的重要内容,对于施工企业来说,抓计量工作要突出抓好施工现场的测量、试验、量测、检测等工作。大家可以反思一下,因为测量放样出错,我们发生过多少隧道中心线偏移和桥梁桩基础错位、线路偏移的问题?因为试验把关不严,发生过多少混凝土质量事故?因为围岩量测不及时,发生过多少隧道塌方事故?因为检测工作不到位,发生过多少架桥机倾覆以及隧道衬砌回填不实、厚度不够等方面的问题?测量、试验、量测、检测等都是十分细小平常的工作,但诚如西方谚语所说:“丢了一颗铁钉,坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁,折了一匹战马;折了一匹战马,伤了一位骑士;伤了一位骑士,输了一场战争;输了一场战争,亡了一个帝国。”所谓细节决定成败,总在测量、试验、量测、检测等方面发生低级错误,与我们是全国乃至全球顶级工程承包商的身份不符,其严重后果企业也难以承受。我们要重视细微平常工作的管理,加强测量队伍、试验队伍建设,严格技术管理规程,确保在测量、试验、量测、检测等方面的基本功。唯其如此,企业的安全质量管理才能有可靠的基石。
           四是要突出抓好企业经营管理必需的各类信息的管理。企业信息工作的范围很大,在这里强调四个方面:一是市场信息工作。包括经营环境信息、客户信息、项目信息等的收集、筛选、处理、分析等,市场信息工作做得好坏从某种程度上决定着市场经营工作的成败,必须形成管理制度,认真抓好。二是各种原始纪录、工作台账的健全。这不仅是确保各项管理工作可追溯性的基本依据,也是很多管理工作得以向前推进的基本依据,如变更索赔工作,没有原始纪录将寸步难行。原始纪录和工作台账的健全,项目一线要抓好,机关各部门也要抓好。三是统计工作。统计绝不仅仅是统计部门的事,而是各业务系统都必须抓好的一项基础工作;也绝不仅仅是简单的数据汇总,而是一项专业、一项高智力活动。目前在各业务系统普遍存在的统计科目不全、统计数据不准、统计分析有名无实的现状亟待改变。四是档案工作。做好档案工作是为历史负责,也是为未来负责,我们各级都建立有档案部门,但档案部门远离作业现场,做好这项工作仅靠档案部门是远远不够的,要明确项目部以及相关部门在档案收集、上报以及初步整理方面的职责,确保有关资料及时归档。
           以上只讲了基础管理的四个重点方向,但并不是说其他方面就不重要,如职工教育培训就十分重要,又如信息化建设对于信息化时代的企业管理来说也非常重要。时间关系,在这里不展开讲,希望各级明晰基础管理的主要内容,对基础管理的各个方面都予以应有的重视。希望大家能够举一反三,抓好落实。
            三、循序渐进,锲而不舍,持续推进管理精细化进程
           企业基础管理的内容多,涉及面广,加强基础管理是一项系统的工程。我们要想在加强基础管理、推进精细化管理上切实取得成效,必须强调以下三点:
           一是要树立长期攻坚的意识。基础管理薄弱的问题由来已久。一方面是中国的企业,普遍基础管理薄弱,中国社会工业化的时间太短,中国的企业普遍没有经历工业化过程中“标准化管理”的反复锤炼,没有扎扎实实抓基础管理的习惯;另一方面是我们这样的建筑业企业,生产单元点散、线长、面广,项目一线实现真正的规范化、标准化管理要比以车间生产为主的工业企业困难很多。我们要充分认识加强基础管理的复杂性和艰巨性,不仅要充分认识加强基础管理难以产生立竿见影的经营业绩的特点,而且要认识到修路的过程可能会造成堵车,抓基础管理可能会对企业的一些经济指标造成影响,但只要基础管理抓到位,把“路”修通、修好,有关问题就都会迎刃而解。要甘于当无名英雄,少一些急功近利,多一些兢兢业业,全面树立为企业而不仅仅是为任期负责的意识。要有真正增进企业福祉、“前人栽树、后人乘凉”的奉献精神,有“咬定青山不放松”的工作韧劲,坚持把基础管理循序渐进、锲而不舍地长期抓下去。否则,加强基础管理就不可能取得真正的实效。
            二是要展开扎实有效的工作。前几年,国务院国资委在中央企业范围内开展了声势浩大的管理提升活动;还有风险内控工作,同样是国资委的要求。不论是管理提升活动,还是风险内控工作,包括我们中国中铁从去年开始推行的精细化管理工作,都是加强基础管理的有效抓手。这些工作只有“进行时”,没有“完成时”。我们要自觉把加强基础管理与管理提升、风险内控、精细化管理等工作有机结合起来,与项目管理实验室活动有机结合起来,通过扎扎实实的工作,实现基础管理的全面进步。当前要坚持精细化管理的正确方向,深入推进项目管理实验室活动,通过以点带面,从项目到机关,从基建单位到各业务板块,逐步把精细化管理不断推开,不断做深做细做实有关工作,力争通过三到五年的努力,实现全系统基础管理的重大改观。
           三是要形成齐抓共管的格局。基础管理不是某一个单位的事,更不是某一个部门的事,而是关系到每个单位每个部门的共同事业。如计划管理问题,项目抓不好,就永远无法摆脱“月月排计划、月月完不成”的困局;机关部门抓不好,就永远实现不了“日事日毕、日清日高”的高效运转。又如岗位职责的明晰和落实问题,是确保每个组织、每个单位、每个部门工作有序运行的基础,必须“一个都不能少”。还如员工教育培训问题、全面预算管理问题等等,都与各单位各部门密切相关。只有各级各单位各部门立足本职,齐抓共管,强力推进,企业的基础管理水平和精细化管理水平才能真正实现不断的提高。

 
 
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